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项目微管理34 – 共识

开发技术 开发技术 2周前 (07-26) 18次浏览

【项目微管理32-33已经重写到后面的章节,为了保持一致,直接使用项目微管理34节了,抱歉、抱歉!】

四代认为,不管是采用何种目标管理体系,制定目标都必须要满足一个基本的原则:SMART原则。

项目微管理34 - 共识 

对SMART的解释有很多种,四代最倾向于下列的解释:

 

SMART原则一 S(Specific)—— 明确性

明确性指的是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为。很多事情完成的似是而非的重要原因之一就因为目标定的模棱两可。

比如这个例子:“增强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就很不明确。

因为增强服务意识有许多具体做法,如:减少客户投诉,提升服务的质量,使用规范礼貌的用语,采用规范的服务流程,与客户及时沟通情况等。有这么多增强服务意识的做法,我们所说的“增强服务意识”到底指哪一块?

不明确就没有办法评判、衡量。

 

SMART原则二 M(Measurable)—— 可衡量性

衡量性就是指目标应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量,就无法判断这个目标是否实现了。

还是接上面那个目标“增强PC团队的服务意识”。这种对目标的描述就没有衡量性。当某一天你去考虑“离这个目标的实现还有多远”的时候,是无法回答的。

再看这样一个目标:“明年多挣点钱”。“多”是一个既不明确也不容易衡量的概念,到底指什么?是比今年多“1块”叫“多”,还是说多“1亿”叫“多”?

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此外,有时确实不是任何目标都可以用数据衡量的,这个时候我们就需要变通一下,此时“能量化的量化,不能量化的流程化”。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行,应该避免使用形容词等概念模糊的描述。

如果不能进行衡量,可考虑将目标细化,细化成分目标后再从以上五个方面衡量,如果仍不能衡量,还可以将完成目标的工作进行流程化,通过流程化使目标可衡量。

 

SMART原则三 A(Attainable)—— 可实现性

可实现性指的是目标应该是可实现的。

要制定可实现的目标,首先需要大家衡量下自己的现实条件和外围环境。

比如,你的部门去年业绩做到了600万,那在人员增加一些,市场不大出现异常情况时,“今年业绩做到1000万”,这个目标是可以实现的,但是如果设定的是“今年做到1亿”,那这个目标基本上是不可实现的。

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再比如“定一个小目标,挣1个亿”这个,对于四代是不可实现的,但是对于王总,确实还是可以的。

其次,非常关键的一点就是要坚持团队一起参与、上下左右沟通,使制定的目标在组织及个人之间达成一致和共识。

当然了,有一句话是这么来说的,“是男人,对自己就要狠一点”(对女人也是一样,哈哈),对于目标,一般也可以制定两个:一个保底,一个“跳一跳”也可以够到。因而,“跳一跳”指的是“跳一跳摘桃子”,而不是“跳一跳摘星星”。

比如,你今年做到了600万,按这种趋势,那明年的保底目标可以是1000万,挑战一下的目标可以是1200万。

 

SMART原则四 R(Relevant)—— 相关性

相关性指的是这个目标与其他目标,比如团队目标,公司愿景使命等,应该是相关的。如果实现了这个目标,但对其他的目标完全不相关,或者相关度很低,那不是浪费时间和精力嘛!

比如说“让客户部的妹子3个月内学会.NET”,这个目标就没有相关性,她们学会了做什么呢?不知道!

 

SMART原则五 T(Time-bound)——时限性

目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。

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例如,我们将在2015年7月15日之前发布PC软件3.0版本。7月15日就是一个确定的时间限制。

没有截止日期的目标通常是无法完成的,而且通常也没有办法考核。

目标设置要具有时间限制,可以根据工作任务的权重、事情的轻重缓急,拟定出完成目标项目的时间节点,定期检查项目的完成进度,以便及时掌握项目进展的进展情况,并根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

遵循了这些原则,目标的设定就会比较客观的体现个人的需求和组织的方向,比较贴合公司或者团队实际的情况。

不过即使目标定义的很好,但如果没有将目标有效的传达给相关成员,那么目标仍然可能无法完成。

这个时候,四代想起了日本人非常擅长的布置任务的方法。

 

布置任务的五步法

我们以卡卡西老师和鸣人的对话为例:

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卡卡西:“鸣人,交待你一个任务XXX…”

鸣人:“好的,卡卡西老师。”

说完,他转身要走,

卡卡西:“鸣人,你回来,能重复一下我布置给你的任务吗?”

鸣人:“老师你让我做XXX。”

他转身又要走,

卡卡西:“等一下,你知道不知道,我让你做这件事的目的是什么?”

鸣人:“我知道,是为了达到XXX的目的。”

他转身又要走,

卡卡西:“等等,那你觉得出现什么情况时,你应该向我汇报,哪些情况,你自己可以做主?”

鸣人:“老师,我觉得这几种情况,我需要向你汇报,其它情况,我自己做主。”

他转身又要走,

卡卡西:“再等一下,这是我交给你的任务,如果是你自己去做,你要怎么做?”

鸣人:“我觉得,如果我自己做这件事,我计划XXX样做。”

卡卡西:“你的方案更好,出现这种事,你向我汇报,其它情况下自己做主。去做吧,做完了给我结果。”

 

日本人的精细,不服不行!四代觉得经过这五步,小伙伴可以大概率的做到你想要的结果。

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根据五步法,四代总结了布置任务的方法:

1、将自己要求小伙伴做的工作讲给他听(布置工作)。

2、请他重复一下自己交待的工作内容(复述工作)。

3、询问他是否知道为什么要这么做(要达到的目标)

4、交待他哪些情况下必须向自己汇报,哪些情况下他自主做决定(充分授权)。

5、询问他“如果不是我的安排,你自己处理,你会有什么办法?”(主动思考)。

 

四代觉得非常实用,可以尝试一下。

印象派将OKR与绩效考核结合起来,共同完成了绩效考核本来的双重作用,而指标派本身采用指标就完成了双重作用。

总的说来,目标管理与绩效考核共同作用,为公司的员工制定了努力的方向,那么,四代该如何设计红细胞的目标管理与绩效考核体系?

 


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