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应届毕业第三年就升职360技术总监,总结3点晋升心得

互联网 diligentman 5天前 6次浏览

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回复【1】获得程序员职场晋升PPT一份

最近几天,在读者群里,大家在激烈讨论管理方面的问题,诸如技术总监的职责是什么,怎么管理好下属以及怎么应对老板不合理的需求。

应届毕业第三年就升职360技术总监,总结3点晋升心得

今天和大家谈谈我对管理的认知。

管理者也分层级,经理、总监、高级总监、事业部总经理、副总、CXO、CEO。这算一个管理梯队的进阶,而有些更大规模的公司,比如BAT层级会更多。

我认为无论哪一层级的管理者都可以用这三句概括:自我提升,向上管理,向下负责。大家请将这三句牢牢记住!(敲黑板)

关于「自我提升」谈三点:

1.以身作则

这点是管理中最重要的一点,没有之一!

很多人天真的以为管理者就是管团队,管别人,别提多滋润。错!一名真正优秀的管理者首先是管理自己,并且在工作中能做到以身作则!先来看张图:

应届毕业第三年就升职360技术总监,总结3点晋升心得

请问大家喜欢哪一种管理者?我认为优秀的管理者绝不是高高在上的BOSS,而是带着使命感带领大家走向团队成长的那个人。

你的一言一行、一举一动对员工都具有教育性、示范性和影响力,起着耳濡目染、潜移默化的作用。

很简单,你要求团队不准迟到,那你自己就别迟到。你想让团队打鸡血奋勇杀敌,那你也要冲在前面,不是兄弟们天天加班你天天度假。

还要说一句:以身作则是传递企业价值观的唯一方法!

2.提升领导技能

培养胜任新职位所需要的能力。

领导技能缺失是很多业务骨干被提升为初级管理者后的最大障碍,甚至很多人在整个管理生涯中,都无法在领导技能这一项里取得突破。

一个业务骨干,如果沟通还不错,很容易在团队被提拔成经理。而这个时候角色就从个人贡献者跨越到团队贡献者。所考虑的首先是团队的效能,而不是个人的贡献。

领导技能的跨越:

  • 经理级别需要实现从管理自我到管理他人的跨越,这一层级管理者要克服自己攻坚的冲动,需要开始担任普通员工的职业教练

  • 总监级别需要实现从管理他人到管理经理人员的跨越,这一层级管理者要开始具备更广阔的视野,要对业务有更深入的理解,并且要肩负培养和教练一线经理的职责

  • 高级总监/事业部总经理需要实现从管理经理人员到管理职能部门的跨越,这一层级的管理者要开始关注商业/业务/财务,并培养制定长期战略的能力

  • VP/CXO需要拥有优秀跨部门沟通整合能力,优秀的战略洞察能力以及对商业/业务/财务的深度理解

管理者共同的领导技能包括:

  • 充分的授权和关键节点的检查

  • 能担任下属的职业教练

  • 制定团队计划的能力

  • 目标管理的能力

  • 优秀的沟通协调能力

千万千万千万千万千万千万不要出现管理错位

比如经理干着骨干的活,天天攻坚,让骨干没活可干。总监直接管着所有人,让经理没法成长。VP带着一群经理,让总监无所适从。

我的一个CEO朋友,公司几百人规模了。所有审批、考核、制定目标、招聘决断全一个人干了,甚至自己还天天画原型图。导致团队优秀的人才不断流失,每次跟他见面,他都会给我抱怨,创业太TM累了,这帮员工没一个靠得住!

得了,哥们,检讨下自己吧。

3.学会时间管理

新的时间分配结构,决定如何工作。

先说一句:如果没有培养出对应管理层级需要的领导技能,那这个管理者的时间分配一定会有严重问题。

各个管理层级的时间分配:

  • 经理级别需要将更多的时间放到管理人上面,帮助他人完成任务。这个阶段可以有个人贡献,但不能分配大量时间

  • 总监级别需要将大部分时间用于管理、沟通、协调资源,同时需要花时间深度理解业务,并且要开始学习更多新知识

  • 高级总监/事业部总经理需要花更多的时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标,并要开始具备一定的战略规划能力

  • VP/CXO需要花大量时间和事业部班子成员沟通,花大量时间学习新领域,规划新业务,参与制定公司战略

关于「向上管理」谈五点:

1.向上管理要影响老板而不是服从老板

影响老板的前提条件是理解业务,理解老板意图。不要只是服从老板指令,如果只是基层员工绝对服从老板那没毛病,但如果成为管理者只是一味的服从,你的团队绩效绝不会好。

你肯定比你老板离炮火声更近,更容易对你对团队做出正确判断。

影响老板的第二层含义是取得老板信任,多沟通多汇报让信息变得透明。

2.向上管理首先要管理好老板的预期

能做到的事,我们承诺。不能做到的事,坚决不要吹牛皮。吹牛皮又做不到只有滚蛋一条路!

反复跟老板确认他对你的期望是什么,达成共识。共识非常重要,共识就是生产力!

作为管理者,我认为在入职前就应该和老板达成「预期共识」,否则极容易出现「预期偏差」。

我有个很优秀的大佬朋友,却在上一份工作中惨遭失败。原因是他空降到那家公司之前,没有了解好老板的预期,进入公司后发现老板的预期完全超出他的能力范围。而他是个很要强的人,这个过程也没有和老板重新校正预期。最终老板认为他表现不好,只好黯然离开!

3.向上管理必须只提建设性意见

当想法跟老板不一致时,只提建设性意见。不要单纯的反对,谁也不喜欢只反对不给方案。

提供解决方案,不能只讲困难。遇到问题,需要提出切实可行的方案,把工作中的问答题,转化为判断题或者选择题让老板拍板。只讲遇到的困难,而不提供解决办法,会体现出工作过程中能力的不足,和思想消极的倾向。

4.向上管理要做到及时反馈

发挥主观能动性。把自己能做的事情做好,把能铺垫的东西铺垫好,推动老板去完成目标。不必担心提交的版本不够完美,更需要担心的是很长时间都没有反馈。

还有一点,能用数据做反馈的一定带上数据。这点非常重要,数据不会骗人并且最能反馈客观情况。

5.向上管理要尽最大努力争取资源

资源包括人、钱、时间、等等。没有资源的管理者,寸步难行。钱就是预算,人就是人头,时间就是机会成本。甚至有些情况下,老板自己的时间也是资源

在360的时候,我们的VP就是老板时间杀手,一会请周鸿祎来代言部门产品,一会找齐向东宣传站台。

我在哒哒担任dadababy事业部总经理做的最多的一件事就是跟老板争取各种资源。老板不给投放的钱,OK,那我们用公司的玩偶行不行?公司玩偶有一段时间库存比较多,我赶紧申请,囤下一大批放着用。

老板不给加HC,争取不下来,OK,那我借其他部门的人行不行。借着一直用又不占用HC,是个极好的解决方案。

会哭的孩子有奶吃,这句话绝对没错!

向下负责」再谈四点:

1.向下负责要对下属的成长负责

成长是下属最关注的事情,不能给下属带来成长的管理者都是弱鸡!

管理者比下属一定拥有更多资源和视野,如果管理者不对下属的成长负责,那下属很难取得绩效和突破。

严格要求下属,担任下属的教练,发现下属的短板并想办法提升,下属有突破的时候的适当鼓励。这些都非常重要。没有下属能力的提升,就不会有团队绩效和团队成长。

特别是在创业公司,大家辛苦拼搏,很难图名利,这个时候成长就更重要了。

2.向下负责要对下属的工作结果负责

绝不能当甩手掌柜。任务分下去就不闻不问,最后出问题了直接拿下属开刀的老板大有人在。

对下属对过程检查、关键节点的点拨、资源协调都非常重要。同时要关注下属的产出和你的预期是否一致,出现不一致需要做上下对齐工作。

出了成绩是下属的,出了事故不要为了保全自己把锅全部推给下属。首先反思自己的团队管理,然后建立机制和措施避免下次再出现类似的事情。

3.向下负责要对团队目标负责

管理者要给团队提供清晰的目标和努力的方向。没有明确目标,或者目标错误的团队注定不会做成事情。

明确清晰团队目标后,管理者还需要时刻审视检查团队是否在朝着目标坚定前行,一旦有偏差,这个时候管理者就要介入扭转。确保团队达成目标。

4.向下负责要对团队文化负责

负责团队的文化打造和维护。正直、诚信这些就不必说了,这里出问题的团队都会烂掉。我比较倾向于打造透明、开放、包容、学习型组织。这种团队更容易打硬仗,攻山头。

仪式感的庆祝活动非常必要,取得小成绩公布给大家,并一起庆祝下,会让团队成员之间充满信任和相互依赖。

组织定期内部分享和外部专家分享,让大家养成学习成长的习惯。这点跟公司,团队大小无关,再小的团队也可以组织起来。

团队成员之间不是冷冰冰的工作关系,也是战友,好朋友关系。甚至要关注大家的情绪变化,心态变化。适当的时候,谈谈心,了解下属的情况,是非常必要的。

华为那句超赞:胜则举杯相庆,败则拼死相救!

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