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《商业模式新生代》笔记

开发技术 开发技术 2022-05-22 次浏览

一、组织商业模式画布

为便于理解现有的商业模式,你可以问自己这样两个问题。

  1. 我们的客户是谁?
  2. 客户需要我们完成哪些工作?

商业模式的九大组成模块

《商业模式新生代》笔记

客户群体(Customers)

客户群体是组织机构赖以生存的基础,没有付费客户,任何组织机构都无法长期生存。

每个组织机构都服务于一个或多个不同的客户群体。

为其他组织机构提供服务的组织通常被称为商对商(b-to-b)企业,为消费者提供服务的组织被称为商对客(b-to-c)企业。

有些组织机构同时为付费客户和免费客户提供服务。例如,Facebook网站的大多数客户是免费客户,无需支付任何费用即可享受其服务。如果没有数以亿计的免费客户,该网站也就失去了吸引广告商和市场研究人员的优势。因此,对某些商业模式来说免费客户的存在起着至关重要的作用。

关于客户群体的总结如下。

  • 不同的客户群体需要不同的价值服务、渠道通路和客户关系。
  • 客户群体有付费和免费之别。
  • 同样是付费客户群体,对组织机构的收入贡献可能有天壤之别。

价值服务(Value Provided)

价值服务可以视为组织机构为客户群体提供的产品或服务利益。能否提供优质价值服务的能力是决定客户选择某个组织机构的重要原因。

不同类型的价值服务包括以下几种。

  1. 便利性:为客户节省时间减少麻烦是一项重要的收益。例如在美国,影片和游戏租赁商Redbox公司在超市等人流密集的场所安装售卖机。对很多用户来说,这项服务提供了极为便利的影片租赁和退还服务。
  2. 价格:省钱也是吸引客户选择特定服务的原因。例如,Skype通信软件可提供良好的国际语音呼叫服务,其价格比电话公司要低廉得多。
  3. 设计:很多客户愿意掏钱购买出色的产品或服务设计。例如,尽管价格比竞争对手高出很多,但苹果公司的iPod设计惊艳,不但外形出众,而且能提供完美的音乐下载和播放服务。
  4. 品牌或市场地位:有些公司提供的是另外一种价值:让客户感到与众不同,身份倍增。例如,全世界的富人都不惜花大钱购买路易威登皮具和时尚品,原因就在于该品牌象征着品位、财富和髙质量。
  5. 成本削减:此外,公司可以帮助其他企业削减成本以实现收入增长。例如,如今很多公司已不再采购和自行维护服务器和其他高端通信设施,而是通过互联网使用第三方提供的价格低廉的远程服务(云服务)。
  6. 风险降低:商业客户非常重视降低风险,特别是和投资活动相关的风险。例如,高德纳(Gartner)等咨询公司致力于调查研究和顾问服务,帮助企业预测技术采购可能带来的潜在收益。
  7. 身心愉悦:体验类产品、服务,其价值形式是一种抽象的概念,例如旅游本质上是带来客户一段美好的回忆,给客户带来身心的愉悦体验
  8. 健康:绿色、有机食品类产品或食品服务,其核心价值就是健康
  9. 身份认同:在现代社会,中产阶级的很多消费理念和消费目的,很多时候不是为了达成某种目的或者获得某种具体产品,而是通过消费这件事本身,体现出个人品味,实现个人IP差异化

渠道通路(Channels)

渠道通路可发挥五种作用:

  1. 创建对服务或产品的市场意识
  2. 帮助潜在客户评估产品或服务
  3. 促成客户采购
  4. 向客户交付价值
  5. 保证售后满意度

常见的渠道通路包括:

  1. 面谈或电话沟通
  2. 现场或店内沟通
  3. 实物交付
  4. 电子交付(社交媒体、博客、电子邮件等)
  5. 传统媒体交付(电视、广播、报纸等)

客户关系(Customer Relationships)

组织机构必须明确定义客户侧重的关系类型,

  • 是个性化、自动化还是自助式服务?
  • 是单次交易还是订购式服务?

组织机构还应当明确客户关系的基本目标,

  • 是为了吸引新客户?
  • 是维持现有客户?
  • 是从现有客户群体中挖掘更多收入?

值得注意的是,这个目标会随着时间发生变化。例如,在移动通信早期阶段,手机公司关注的是如何吸引更多的客户,因此不惜推出买话费送手机之类的激进手段。当市场逐渐成熟后,它们开始转变策略,关注的目标是如何维持现有客户,实现单位客户的消费增长。

在客户关系方面还有一个新的动向值得思考,如今很多公司(如亚马逊、YouTube和本书)开始强调和客户共同创建产品或服务。

收入来源(Revenue)

组织机构必须:

  1. 弄清楚客户愿意为哪些价值服务付费
  2. 接受客户喜欢的支付方式

收入来源可分为两类:

  1. 一次性收费
  2. 针对产品、服务、售后维修或支持等项目的连续性收费

具体包括以下几类。

  • 一次性售出:一次性售出指的是客户购买具体产品的所有权,例如购买丰田汽车的用户可以随意驾驶、转售、拆卸或毁灭车辆。
  • 租赁费用:租赁指的是客户购买的在指定期间对某物临时性的唯一使用权,如酒店房间、公寓或租车等。在这种情况下,租赁人(承租方)不必支付所有权的全部成本,所有人(出租方)可享受连续性收入。
  • 服务或使用费:电话公司按分钟向客户收费,快递服务按包裹向客户收费,医生、律师和其他服务提供者按小时或按服务程序向客户收费,Google等网络广告商按点击率或访问量向客户收费,安保服务按解除的报警事件向客户收费。
  • 订购费:杂志、健身房和网络游戏提供商以订购费的方式销售对其服务的连续性使用。
  • 注册费:知识产权所有人通过收取注册费的方式授权用户使用其受保护产权。
  • 中介费:21世纪等地产公司通过匹配买家和卖家需求的方式赚取中介费,Monster.com等求职搜索网站通过为求职者和雇主提供交流平台的方式获取中介费。

核心资源(Key Resources)

核心资源包括以下四类。

  • 人力资源:任何企业都需要人力,但某些商业模式对人力资源的依赖更为严重。例如,梅奥诊所(Mayo Clinic)需要具备全球顶尖医学知识的医生和研究人员;罗氏(Roche)等制药公司需要世界一流的科学家和经验丰富的销售人员。
  • 实体资产:对很多商业模式来说,土地、建筑、机器和车辆也是重要的组成部分。例如,网络零售商亚马逊公司需要装备大量传送带的大型仓库,以及其他价值不菲的专用设备。
  • 知识资产:知识资产是指无形资产,包括公司品牌、自行开发的生产方式和体系、软件以及专利或版权。例如,捷飞络公司的知识资产包括其著名品牌,以及特有的许可经营服务方式。电信芯片组设计商高通公司(Qualcomm)的商业模式也是围绕其专利设计向客户收取许可使用费。
  • 金融资产:金融资产包括现金、信用额度和财务担保。例如,电信设备制造商爱立信公司有时会申请银行贷款帮助客户完成采购,以确保业务不会被竞争对手抢走。

关键业务(Key Activities)

关键业务是组织机构为维持其商业模式运营必须实施的活动,通常包括以下三类。

  • 制造:包括加工产品、设计/开发/交付服务以及解决问题。对服务性公司来说,“制造”可能有两种含义,即准备交付服务和实际交付服务。这么说是因为,像理发等服务业务往往是在交付过程中“被消费”的。
  • 销售:指向潜在客户促销、宣传或演示服务或产品价值;具体活动包括客户拜访、设计实施广告或促销方案以及教育培训等。
  • 支持:指可帮助整个组织机构顺利经营,和制造或销售无直接关联的活动。例如,招聘、簿记和管理工作都属于支持性活动。

在这里,我们倾向于把组织机构的工作解释为任务,即关键业务,而非这些业务提供的价值。不过,当客户在选择组织机构时,他们更感兴趣的是这些机构能提供哪些价值,而不是它们经营的业务本身。

重要合作(Key Partners)

一个组织机构不可能拥有全部资源,不可能独立完成每个细节的工作。

例如,有些业务需要使用昂贵的设备或特定的专业技能。因此,大部分组织机构会把薪金管理等工作外包给Paychex之类的专业公司负责。

成本结构(Costs)

获得核心资源,实施关键业务,展开重要合作,这些都会让组织机构产生成本。

创造和交付价值需要花钱,维持客户关系需要花钱,实现销售收入也需要花钱。确定了核心资源、关键业务和重要合作之后,组织机构的成本结构就大致明晰了。

“可升级性”是成本结构和商业模式中的一个重要概念。具备可升级性意味着企业能有效应对需求的大量增长,即企业可以服务更多的客户而又不损害其产品或服务质量。用财务术语来解释,可升级性是指为每个增加的客户提供服务的额外成本逐渐下降而非持续上升。

  • 软件公司就是一个很好的例子。一旦完成开发后,一款软件可以以很低的成本复制销售。该软件每增加一个下载客户,公司为其提供服务的成本几乎为零。
  • 相比之下,咨询行业和个人服务企业基本上不具备可升级性,这是因为每增加一位客户所需的单位服务时间都是一样的,为每个增加的客户提供服务的额外成本完全相同。

有鉴于此,从财务角度来看,可升级性商业模式要比不可升级性商业模式有利得多。

《商业模式新生代》笔记

 

二、个人版商业模式画布

画布不但能描述企业的商业模式,它也能描述个人的商业模式。当然,这两者之间还是略微有些区别的。

  • 在个人商业模式中,核心资源即你自己,包括你的兴趣、技能、个性以及你掌握的资源;在组织机构中,核心资源的范围通常更为广泛,如包括其他员工。
  • 个人商业模式要考虑无法量化的“软”成本(如工作压力)和“软”收益(如满足感);组织机构商业模式通常只考虑货币化的成本和收益。

在绘制个人商业模式时,我们有必要换一种角度来说明画布中的九大基本模块,如下图所示。

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核心资源(我是谁,我拥有什么)

组织机构可以汇集大量的人力、财力、实物和知识资产,如员工、金钱、设备、地产和知识产权。但是,作为个人我们掌握的资源往往非常有限——只能依靠一己之力。

你的个人核心资源主要有两方面,

  • 一是“我是谁”,具体来说包括你的兴趣、技能和个性
  • 二是“我拥有什么”,具体来说包括你的知识、经验、人际关系,以及其他有形和无形的资源或资产

我是谁?

你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物,这一点或许是你最宝贵的资源,因为兴趣是催生职业满足感的动力。你可以在表内“核心资源”部分列出最感兴趣的方面。

技能是你的第二大资源,它也包括两方面:

  1. 能力:能力是指你与生倶来的天赋,即做起来比别人感到轻松的事情,如空间感知能力、人际沟通能力和机械应用能力
  2. 技术:技术是指后天习得的能力,通过大量实践和学习熟能生巧的方面,如护理、财务分析、建筑施工、计算机编程等方面的能力

个性是体现你内在个人特征的因素,也是属于你的一项资源。你可以试着描述一下自己是什么样的人,比方说情商高、勤奋刻苦、性格开朗、遇事冷静、镇定自若、深思熟虑、精力充沛、关注细节等。

当然,“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面,它还包括

  • 价值观
  • 智力水平
  • 幽默感
  • 教育程度
  • 人生目的等诸多内容

我拥有什么?

基本上,这个概念包括有形和无形两类资源。

例如,如果你喜欢在网上结识朋友,可以在表内写下“人脉广泛”。同样,你还可以说明自己行业经验丰富、职业声誉良好、在某个领域担任过领导工作、出版过作品或拥有知识产权等。

最后,你可以列出有利于职业发展的个人有形资产,如车辆、工具、服装,以及可用于职业投资的存款或实物资产。

关键业务(我要做什么)

关键业务——即我要做什么——取决于你的核心资源。也就是说,“我是谁”必然影响着“我要做什么”。

在描述这个模块时,你可以想想日常工作中经常做的事情。需要注意的是,关键业务是指为客户实施的基本的体力或脑力活动,不是实施这些活动所创造的更重要的价值服务。

尽管如此,在描绘个人商业模式画布时列举特定的工作任务仍然是一种非常直接的方式,它能帮助你更深刻地思考价值服务这一重要概念。

列出你的工作任务,它可能只包括两三项关键业务,也可能涉及更多的内容。记住,在你的画布上要列出的真正重要的活动,即足以说明你的工作特点的活动,而不是罗列冗长的细节。

客户群体(我能帮助谁)

接下来要描述的是你的客户群体,即“我能帮助谁”这个模块。注意,客户群体指的是那些付费享受某种利益的群体(也包括那些免费享受利益但必须通过其他人付费补贴的群体)。

作为个体,你的客户或客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人(如果你是自雇型就业,可以把工作地点视为企业环境)。

因此,你的老板、上司以及其他向你支付报酬的人都在此列。他们授权组织机构向你支付费用,属于客户群体当中的一类。

如果你有老板或上司,可以在客户群体模块中写下他们的名字。

你要向谁汇报工作呢?把他们的名字也写到客户群体模块中。

好了,换个角度再思考一下。你在工作中扮演的是什么角色呢?是否在企业内部为他人服务?是否和同事密切合作?

谁依赖你的工作?谁会从你的工作中获益?这些人虽然并不给你发工资,但你的工作表现以及能否继续工作下去的原因恰恰取决于为同事服务的质量。

例如,如果你是某计算机技术支持团队的一员,那肯定非常清楚内部客户是什么概念。同样,在你所在的企业或组织机构内,有没有个人或群体是你的客户?有没有重要的项目领导或团队成员?如果有,把他们的名字也写下来。

接下来要考虑的是和你的企业打交道的人,比方说购买或使用你们的产品或服务的顾客或公司,你是否需要直接和他们打交道?即使没有直接联系,他们也是你的客户。

你是否要和公司的重要合作伙伴打交道?他们也是你的客户。

最后,想想你的工作会给哪些更大的群体带来好处。这些群体可能是几个社区或几座城市,也可能是通过共同的商业、职业或社会纽带联系在一起的人群。

价值服务(我怎样帮助他人)

即“我该怎样帮助他人完成任务”。如前所述,这个模块是思考个人职业时最重要的概念。

在定义这个模块时,你可以问自己这样两个问题:

  1. “客户请我完成什么工作?
  2. 完成这些工作会给客户带来什么好处?”

例如,我们在前面说过,捷飞络为顾客提供的不只是更换机油这项服务,更重要的是让他们感受专业服务带来的独特优势:保证车辆无故障、省心省力省麻烦。

可以说,理解关键业务如何为客户带来价值服务非常重要,是描述个人商业模式的基础。

在设计价值服务的时候,有一个问题要特别关注:即如何保持价值提供的持续性,通俗地说就是如何让客户持续复购。

很多体验类的活动,例如采摘、季节性水果供应,都只能持续单次或很短地一个时间窗口,无法引发客户的持续购买,最终导致商业模式缺乏长久生命力。

渠道通路(怎样宣传自己和交付服务)

这个模块包括五个阶段,即商业术语中所说的“营销过程”。这五个阶段可以通过以下几个问题进行描述。

  1. 潜在客户怎样才能知道你能帮助他们?
  2. 潜在客户怎样才能决定是否购买你的产品或服务?
  3. 潜在客户怎样实现购买?
  4. 你怎样交付客户购买的产品或服务?
  5. 你怎样保证满意的售后?

渠道通路关注的是你向客户交付产品和服务的方式,它的描述很简单,你可以提交书面报告、当面沟通、向服务器上传代码、现场或在线演示、或使用交通工具进行实物交付。

但是,按照上述五个阶段的描述,渠道通路这个概念的内涵显然扩大了很多,它还包括怎样让潜在客户发现你和你的价值服务。

比方说,他们是通过口碑、网站博客、文章讲座、销售拜访、邮件论坛还是广告宣传了解你的?

谈到渠道通路对个人商业模式的重要性,以下几点值得我们注意:

  1. 只有确定价值服务才能宣传价值服务
  2. 只有宣传价值服务才能销售价值服务
  3. 只有销售价值服务才能赢得回报

客户关系(怎样和对方打交道)

你和客户群体是怎样打交道的呢?

你喜欢面对面的直接沟通还是邮件书信之类的间接联系?

你们之间的合作关系是一锤子买卖还是持续性服务?

你关注的目标是扩大客户数量(拓展)还是满足现有客户的需求(维持)?

重要合作(谁可以帮我)

重要合作伙伴是指那些支持你的工作,帮助你顺利完成任务的人。

他们能为你提供行为动机、良好建议和成长机会;能为你提供完成某些任务所需的其他资源。

重要合作伙伴包括工作中的同事和导师、职业圈内的成员、家人朋友和专业顾问。

收入来源(我能得到什么)

写下你的收入来源,如工资、合同费或专业服务费、股票期权、版税以及其他现金收入。此外,这个模块还可以添加收益内容,如健康保险、养老金、学费补助等。随着你对个人商业模式的认识逐渐深刻,以后还可以加入一些“软”收益,如满足感、成就感和社会贡献等。

成本结构(我要付出什么)

成本指的是你在工作中的付出,包括时间、精力和金钱。

例如:

  • 培训费或订阅费;
  • 交通费或社交费;
  • 车辆、工具或服装费;
  • 在家或单位工作时必须个人承担的互联网、电话、运输或水电费用。

此外,成本也包括实施关键业务或重要合作导致的压力感和失落感。

 

程序员灯塔
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